Las retribuciones variables se implantan como un modo de aumentar la motivación de los empleados, de modo que es preciso que el sistema sea justo y los objetivos, alcanzables.

Los modos de retribución variable más frecuentes en España son las primas, los incentivos o comisiones, los bonus y las gratificaciones:.

Cuando estas pagas están definidas como parte de un sistema en que la consecución de ciertos objetivos implica el derecho a cobro de un bono y en qué cuantía, se consideran parte del salario y como tal garantizado en el contrato de trabajo.

En este caso, se fiscaliza igual que lo hace el sueldo. Cerrar un negocio o el mero rendimiento del empleado no son determinantes para las bonificaciones.

En esto se diferencian de las comisiones, que están directamente relacionadas con las operaciones y, de este modo, asociadas a las ventas que consigue un empleado: es la llamada comisión por venta.

Las bonificaciones son pagos extra que dependen del resultado global de la empresa. Cabe mencionar que el aumento de las empresas que implantan sistemas de retribución variable, también en los salarios de cargos no directivos, sin establecer objetivos o resultados claros que justifiquen el pago del bono, ha contribuido al aumento de disputas entre empleados y empresas.

Al delegar en la jurisprudencia lo que la ley no regula, los fallos contradictorios de distintos tribunales aumentan la inseguridad. Más de la mitad de los directivos en España cobraban en una parte de su salario en componentes variables, valores que hoy deberían ser más elevados, teniendo en cuenta, además, que la tendencia a la remuneración variable se está extendiendo también a otros niveles jerárquicos.

Si partimos de la base de que el capital humano de los directivos es un generador en potencia de ventaja competitiva para las empresas, parece consecuente querer retenerlos, no solo para potenciar el posicionamiento de la empresa en el mercado, sino también para evitar que pasen a engrosar las filas de las empresas rivales, con el daño que eso podría provocar.

El capital humano del directivo es durable y mejora con el tiempo y es de difícil sustitución, transacción e imitación. Esto hace que las empresas se esfuercen en diseñar sistemas retributivos que compensen de forma suficiente la dedicación de estos puestos.

Las retribuciones variables en estos puestos suelen ser de largo y corto plazo. Las retribuciones variables a largo plazo son un instrumento para ligar la motivación del ejecutivo a las de la propia directiva de la empresa, que suele pensar en el largo plazo. Pero así y todo suele tener sentido completar la retribución fija, que suele suponer un gran coste para las empresas, y la variable a largo plazo, con incentivos a corto plazo.

Entre las típicas formas de retribución variablea a directivos y ejecutivos se encuentran el pago por méritos, los bonos, las comisiones, las opciones sobre acciones, la participación en ganancias, la participación en beneficios, los planes de acciones libres y restringidas o las acciones fantasma.

A la hora de diseñar el concepto de retribución del directivo es igualmente importante considerar qué tanto por ciento recibe en retribución fija y cuánto en variable, porque de esto dependerá su alineación con los objetivos de los analistas.

Es decir: si un directivo no ve una mejora sustancial en su remuneración tras lograr un acuerdo competitivo, lo que solo sería posible con un alto porcentaje en bonificaciones y un fijo muy bajo, como es habitual en países como EE UU, su interés en la rentabilidad de la empresa se verá reducido.

Por favor, ten en cuenta el aviso legal relativo a este artículo. Si quieres desgravar los gastos de compra y mantenimiento del coche de empresa, has de conocer los criterios de la Agencia Tributaria para su deducibilidad, basados principalmente en la diferenciación entre su uso para fines privados o comerciales.

Conoce aquí todos los detalles. Con un símil futbolístico lo entenderemos mejor; no se cobra el variable por jugar partidos, sino por ganar títulos o por subir de división Los tribunales lo tienen muy claro. Share this Facebook Messenger Twitter Pinterest Whatsapp Email.

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Mujeres en el puente de mando. Hoy es 8 de marzo y, con motivo del Día Internacional de las Mujeres, queremos visualizar. La pieza clave para proteger el éxito empresarial: la protección de administradores y directivos.

Las empresas pueden optar a subvenciones para la promoción del catalán. Artículo original de VIA Empresa reproducido con la autorización del autor. A partir de las.

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1. Establece los criterios de tu sistema de retribución variable. · Escala continua: cada consecución específica tiene un bonus específico 2. - Si la Empresa dispone de un sistema de Retribución variable, es para pagarlo, y nunca para ahorrarse el dinero que está en juego. Nada Los sistemas retributivos variables son elementos de gestión que tienen como finalidad principal motivar a las personas a que se esfuercen por hacer mejor

Retribuciones variables de juego - Las retribuciones variables o incentivos son un elemento clave de los sistemas de control de gestión en su función de influenciar el com- portamiento de los 1. Establece los criterios de tu sistema de retribución variable. · Escala continua: cada consecución específica tiene un bonus específico 2. - Si la Empresa dispone de un sistema de Retribución variable, es para pagarlo, y nunca para ahorrarse el dinero que está en juego. Nada Los sistemas retributivos variables son elementos de gestión que tienen como finalidad principal motivar a las personas a que se esfuercen por hacer mejor

Además se necesita mantener reuniones periódicas de seguimiento por parte de mandos y directores, con la intención de allanar barreras, dar recursos y comprometerse ambos en la consecución de los mismos. En numerosas organizaciones se necesita formar a mandos y directores para que realicen con éxito estas funciones.

Hay muchos aspectos a pensar y desarrollar para que un Sistema de Retribución Variable alcance toda la potencia de vinculación y compromiso que puede llegar a tener. Por favor haz un poco de autocrítica y pregúntate si el sistema que tenéis en vuestra organización se puede mejorar. Guarda mi nombre, correo electrónico y web en este navegador para la próxima vez que comente.

Desde PIMEC siempre hemos apoyado firmemente el papel de las empresas como agente formador y como pieza fundamental. En el dinámico mundo empresarial de hoy en día, los administrativos y directivos desempeñan roles cruciales. A pesar que las empresas apuestan por la retribución variable, continua siendo una asignatura pendiente, de la que ni las empresas ni los empleados se sienten satisfechos Los 5 aspectos clave para mantener la retribución variable con una salud de hierro en tu empresa 1.

Se trata de 2 concepciones totalmente distinta La retribución fija retribuye la responsabilidad asumida en el puesto y va ligada a una estructura salarial propia o a la del Convenio Colectivo. Con un símil futbolístico lo entenderemos mejor; no se cobra el variable por jugar partidos, sino por ganar títulos o por subir de división Los tribunales lo tienen muy claro.

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El ranking presenta la ventaja para las direcciones comerciales de controlar desde el momento inicial el envelope presupuestario dedicado a dicho incentivo. No obstante, el incentivo por ranking se utiliza muy poco porque presenta un inconveniente importante: convertir la consecución de los objetivos en un juego de negocio.

No solo no fomenta el valor de algunos objetivos cualitativos, sino que tiende a desarrollar una competición entre los comerciales que puede ser dañina para el éxito y la eficacia del conjunto del equipo. Así, este modo de remuneración será más bien utilizado para incentivos tipo: premios en especie, regalos o incluso dinero en efectivo.

Los desafíos y los incentivos son las herramientas de animación las más usadas por las empresas deseosas de motivar sus comerciales. Muy populares en determinados sectores de actividad como el gran consumo, tienen por finalidad reforzar la motivación y la movilización de los equipos en torno a una oportunidad que hay que aprovechar o una dificultad por superar.

La implementación del desafío permite a la empresa permanecer ágil en la elección de los criterios de performance. En función de los retos comerciales o de las actividades prioritarias, el desafío ofrece la posibilidad de resaltar claramente los ejes de performance hacia los cuales se desea orientar a los colaboradores.

Por otra parte, el desafío permite obtener una visibilidad bastante clara de la performance reflejando cada progresión individual y es por lo tanto asociada a un incentivo de desafío. Las modalidades de asignación de incentivos cuantitativos son relativamente claras porque están vinculadas a resultados concretos.

El incentivo se percibe en cuanto los objetivos cuantitativos han sido alcanzados. Dicha modalidad está muy extendida en el sector gran consumo, tiende a generalizarse en las funciones de soporte, marketing, RRHH, y finanzas, y ya no sólo se propone a los colectivos comerciales.

No obstante, sería arriesgado objetivar a los comerciales basándose únicamente en sus performances cuantitativas. En efecto, la finalidad siendo de motivarles a realizar ventas de manera regular, recompensarles únicamente respecto a criterios individuales, puntuales y puramente cuantitativos, puede ser contraproducente en algunas situaciones.

Un plan de remuneración variable puede estar basado en incentivos por objetivos cuantitativos como en incentivos cualitativos que valoren por ejemplo el comportamiento del colaborador en el seno de un equipo o un departamento.

Para un comercial, por ejemplo, se trata de añadir a los criterios cuantitativos individuales, otras pautas de evaluación, que permitan destacar aspectos que involucran en mayor medida su comportamiento: medir su implicación en un equipo o dentro de la empresa, sus iniciativas en proyectos transversales, su empeño, su capacidad de compartir la información con sus compañeros o también a colaborar con otros departamentos, etc.

Los criterios cualitativos siendo todavía hoy en día difícilmente medibles, es necesario utilizar elementos objetivos para evaluar las acciones realizadas. Así, las herramientas como en particular las matrices de evaluación o score de calidad de ejecución scorecard pueden permitir una primera aproximación la más objetiva posible.

El management por objetivo MBO es un enfoque de gestión de las performances cuya finalidad es conciliar los objetivos de los empleados con los de la empresa. Concebido por Peter Drucker, conocido por sus trabajos sobre el management, el propósito del MBO es de determinar los objetivos comunes y de proporcionar el retorno de la información respecto a los resultados obtenidos.

El principal uso del cualitativo y, en particular, de las modalidades de MBO, las hallamos en los colectivos de oficinas centrales, y más particularmente en los comités de dirección los cuales deben de manera indirecta responder del resultado económico.

El mecanismo del MBO se aplica por lo tanto mayormente en colectivos no comerciales y sedentarios. El incentivo individual puede ser fijo o variable. Cuando es fijo, el incentivo individual se abona al empleado si sus resultados alcanzan el objetivo fijado.

El incentivo individual también puede ser variable; cuanto mayor sea el resultado del empleado, mayor será su incentivo. Generalmente, los incentivos individuales variables suelen ser topados con el fin de no incitar el empleado a sobrepasarse.

No obstante, para los comerciales en particular, no es extraño observar incentivos individuales sin tope, empujándoles así mismo a superarse para maximizar sus ganancias.

El incentivo colectivo es eficaz para fomentar el trabajo en equipo, sin embargo, este método de indexación del variable sobre objetivos colectivos o colaborativos presenta una importante deficiencia: se asemeja a la participación sobre el beneficio, mecanismo que ya remunera el compromiso y la participación global en la actividad.

Además, el sistema de valoración de los objetivos colectivos dificulta la distinción de los empleados que realizan el mayor esfuerzo y así recompensarles en consecuencia por su mayor implicación. En efecto, el trabajo individual se diluye cuando se considera el trabajo colectivo realizado por un equipo compuesto a veces por varias funciones diferentes.

De hecho, en el marco de un incentivo colectivo, no es evidente que se recompense cada uno en función de su desempeño real.

En un sistema de incentivo discrecional, el empleado deberá realizar esfuerzos sin saber si serán remunerados, lo que es contraproducente y desmotivador. Dicha presión proviene esencialmente de la posibilidad de ganar mucho combinada con el riesgo de no ganar nada.

Por lo tanto, para que el sistema sea eficaz, el colaborador debe poder proyectarse en la realización de su performance individual, saber precisamente cuales son los resultados en función de los esfuerzos producidos, su traducción en términos de alcance de los objetivos fijados y por fin del incentivo correspondiente.

Condiciones incompatibles con el principio del incentivo discrecional. La prima de presencia es un premio que paga la empresa al empleado para recompensar su tasa de presencia en su lugar de trabajo.

El código laboral no impone a la empresa tener que considerar tal tipo de incentivo a sus empleados. Este premio, está destinado a recompensar la presencia efectiva de un empleado en su puesto, y puede contemplarse en otros documentos, como un acuerdo unilateral de la empresa, el contrato laboral, la convención colectiva o incluso un acuerdo colectivo.

En cuanto un empleado se ausenta, la prima de presencia se puede ver reducida o suprimida , a condición por supuesto que dicha supresión se fundamente en criterios objetivos y no en motivos discriminatorios.

No es la contrapartida de un trabajo efectuado y no se considera para el salario mínimo. Por ejemplo, los funcionarios públicos territoriales o algunas profesiones se benefician de una prima de presencia que recompensa su asiduidad a su puesto de trabajo.

Además de su remuneración habitual, compuesta de un salario base y de una parte complementaria, el personal puede esperar recibir una prima de presencia.

Esta prima es ineficaz y no debería incorporarse en un plan de remuneración variable de los empleados porque se corresponde con el desempeño del puesto de trabajo : es normal acudir a su puesto de trabajo y percibir un salario en contrapartida.

Este sistema se utiliza a veces para eludir la aplicación de una sanción a los empleados que se ausentan con demasiada frecuencia. La prima de fidelidad tiene por objeto retener los colaboradores.

No debe basarse en un sistema de atribución aleatorio y, por lo tanto, no debe inscribirse en un sistema que no es equitativo. La prima de fidelidad es una solución eficaz a corto plazo, pero debe estar respaldada por subidas salariales en el largo plazo para recompensar la fidelidad y la veteranía de los colaboradores.

La remuneración variable es muy valorada por las empresas y no solo interesa al personal comercial. Gratificando las performances y resultados, representa una valiosa palanca de motivación. Con el fin de conseguir una mayor motivación de los empleados teniendo en cuenta sus resultados individuales, la empresa puede hacer que varíe su remuneración global influyendo en la parte dedicada a la remuneración variable.

Los criterios que se tienen en cuenta entonces para el cálculo de los incentivos o de las primas de performance están basados en elementos objetivos y concretos, fijados cada año con el colaborador.

Así, de acuerdo con estos indicadores de performance preestablecidos, es posible completar el salario de un empleado otorgándole un incentivo. Esta acción es reversible, en efecto, el incentivo variará en función del nivel de superación de los objetivos conseguido por el empleado y podrá ser nulo si dicho empleado no alcanza los objetivos fijados.

L a remuneración variable representa por lo tanto una ventaja considerable en la motivación y recompensa de los empleados merecedores. Al estar esta remuneración complementaria estrechamente ligada al cumplimiento de los objetivos, es ideal para recompensar los buenos resultados de un periodo anual, por ejemplo.

El reconocimiento en el trabajo, importante palanca de motivación, ve su efecto amplificado si se asocia a una remuneración variable adecuada.

Sin embargo, la fijación de los objetivos a los colaboradores no se asocia sistemáticamente a una remuneración. Por ejemplo, para una función de controlador de gestión, la dirección financiera podría fijar objetivos, sin que los remunere: producir reportings de calidad, elaborar ciertos tipos de documentos con rapidez, etc.

En la entrevista anual, el manager puede valorizar los logros de un colaborador mostrándole cierta gratitud y respeto, que forman parte del concepto de reconocimiento en el trabajo, pilar del bienestar de los empleados.

El reconocimiento en el trabajo puede por lo tanto no estar acompañado de una recompensa económica, aunque, según estudios recientes sobre la motivación de los empleados, sería más poderosa si relacionada a ganancias financieras. Algunos empleados sitúan así la necesidad de reconocimiento al mismo nivel que la expectativa de una remuneración interesante.

La empresa puede por lo tanto fijar objetivos sin asociarles una remuneración variable, no obstante, hay una gran probabilidad que su impacto en la motivación de los empleados sea muy limitado. Un plan de remuneración variable mal diseñado puede influir directamente en el malestar de los empleados.

En efecto, algunos pueden percibir un sentimiento de injusticia e incomprensión ante un plan de remuneración variable opaco y mal diseñado. Los defectos de un sistema de remuneración variable pueden ser la fuente de decepción en los empleados que sentirán un cierto malestar frente a una situación que consideran injusta.

Un plan de remuneración variable claro y equilibrado no va automáticamente a generar bienestar, sin embargo, favorecerá una mayor adhesión de los empleados.

La remuneración variable se basa por naturaleza en crear una cierta presión en los colaboradores, que bien dirigida, desemboca en la recompensa de los empleados con mejores performances.

Una cohesión de equipo exitosa necesita transparencia y claridad por parte del management. Así, el respeto de la equidad, criterio indispensable a la motivación, es la base de una buena cohesión de equipo. Del mismo modo, la comprensión del plan de remuneración variable es esencial para conseguir la adhesión de los equipos a un proyecto común.

El trabajo colaborativo y compartir la información entre los miembros de un mismo equipo, o de diferentes departamentos, permitirá sin embargo optimizar la eficacia comercial de toda la empresa.

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